Стратегия развития ДБ АО «Сбербанк» на 2018-2020 гг.
Корпоративный бизнес
Приоритетными задачами стратегии 2018-2020 гг. в корпоративном бизнесе являются:
- Укрепление позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов на рынке РК.
- Развитие удаленных каналов обслуживания.
- Сохранение позиции № 1 в обслуживании ВТО РК.
- Сохранение первенства в обслуживании трансграничного бизнеса среди частных банков и в торговом финансировании.
- Расширение бизнеса с российскими компаниями и экспортерами.
- Сохранение доли МСБ в ссудном портфеле.
- Лидирование по объему финансирования проектов, направленных на индустриальное развитие РК.
- Диверсификация ссудного портфеля по валютам и отраслям внутреннего спроса (обрабатывающая промышленность, транспорт, энергетика).
- Рост непроцентных доходов за счет расширения продуктовой линейки и повышения качества и глубины взаимоотношений с клиентами.
- Рост клиентской базы за счет клиентов Малого бизнеса.
Корпоративный бизнес Банка продолжит ориентироваться на три основных клиентских сегмента: крупный, средний и малый бизнес.
Розничный бизнес
Приоритетными задачами стратегии 2018-2020 гг. в розничном бизнесе являются:
- Рост клиентской базы.
- Формирование позитивного клиентского опыта и индивидуальное предложение необходимых продуктов и сервисов (Клиентоцентричность).
- Изменение роли Руководителя и важность роли сотрудника.
- Извлечение ценных знаний из всех данных розничных клиентов, эффективно применять и надежно защищать знания.
- Дальнейшее развитие AGILE-культуры не только в розничном блоке, но и во всех подразделениях поддержки.
Для достижения стратегических целей Банка розничный блок фокусирует внимание на базе единой платформы Сбербанка, над конструкцией уникальных моделей обслуживания и ценностных предложений, которые будут отвечать всем предпочтениям и потребностям клиентов различных сегментов (массового, включая молодежный, состоятельных клиентов, сотрудников корпоративных клиентов, VIP – клиентов).
Для достижения лидерства в каналах массового привлечения клиентов и сбора клиентских данных, Сбербанк сосредоточит свои усилия на привлечении новых клиентов из альтернативных каналов продаж (онлайн-каналов, телемаркетинга, партнерской сети), а также продолжит уделять внимание рынкам зарплатных проектов при помощи развития синергии с Корпоративным блоком Банка.
Риски и отчетность
На уровне Группы Сбербанк реализуется проект по построению интегрированной системы управления рисками, соответствующей лучшим мировым практикам и принципам Базельского комитета по банковскому надзору. На сегодняшний день ведутся работы по внедрению единых инструментов, процедур и подходов по управлению и оценке наиболее существенных видов рисков во всех дочерних организациях Группы, в том числе в ДБ АО «Сбербанк». Это позволит обеспечить лидирующие рыночные позиции Банка при сохранении эффективного контроля над уровнем кредитного и других рисков.
В рамках стратегического направления «Лидерство в системе управления рисками» Банком установлены три ключевые цели:
- Консалтинг и партнерство с бизнесом в реализации стратегии Банка;
- Высокий уровень риск-культуры в Банке;
- Максимизация стоимости Банка для акционеров через эффективное управление ресурсами.
Высокий уровень риск-культуры в Банке. Основной целью реализации данного направления является повышение вовлеченности и ответственности руководителей и сотрудников Банка в процессы управления риском, что обеспечит устойчивое и эффективное функционирование всей системы управления рисками.
Человеческие ресурсы
Одно из стратегических направлений лидерства Сбербанк Казахстан в рамках Стратегии 2018 - 2020 лидерство по управлению персоналом среди компаний финансового сектора на территории Республики Казахстан, а также в рамках международного блока группы Сбербанк. Определяющими критериями лидерства являются:
- Привлекательность Банка как работодателя;
- Имидж Банка как делового партнера на рынке;
- Общественная репутация Банка.
В рамках реализации стратегии Сбербанк Казахстан 2018 -2020 выделены ключевые направления развития человеческих ресурсов:
- Развитие корпоративной культуры и повышение уровня вовлеченности сотрудников;
- Развитие системы внутреннего обучения;
- Развитие и повышение уровня компетенций участников команд;
- Развитие направления -аналитики.
Основным капиталом Банка были и остаются сотрудники – профессиональные, нацеленные на результат, амбициозные и вовлеченные в процесс, талантливые и эффективные.
В свою очередь Банк стремится создать максимально комфортные условия для работы своих сотрудников. Формирование корпоративной культуры, нацеленной на привлечение и раскрытие потенциала перспективных специалистов, является залогом высокого качества обслуживания клиентов. Ключевым аспектом развития корпоративной культуры должно стать создание условий, при которых сотрудники Банка получат удовлетворение от своей работы, от общения с коллегами, будут чувствовать себя комфортно в коллективе, смогут развиваться в профессиональном и личностном плане.